1、銷售額提成法：公司根據業務員的總銷售額來確定提成比例。比如你銷售額是1000W，提成1%，那提成就是1000W*1%=10W。采用銷售額提成法的以生產型工廠居多，因為對雙方來說都比較方便計算，而且很多工廠基本也都有保底銷售額要求。
2、毛利提成法：就是主營業務收入減去主營成本等于毛利。一件產品你買來100塊，賣出去200塊，利潤算50%，運費10塊，200-100-10=90，這90塊就是毛利，也就是賬面利潤，這里沒有計算其他的成本，比如工資、管理費用等等。采用毛利計算提成的以貿易型公司居多，因為一進一出大家比較能算的清楚。如果工廠的話，就比較麻煩，因為成本組成比較復雜，即使核算出來，很多人也不相信。
3、凈利潤提成法：主營收入減去所有的成本剩下的利潤。這里的所有的成本就不光是采購原料成本了，還包括所有人工資福利，房租，水電，辦公用品，機器折舊，財務費用，銷售費用，管理費用，注冊成本，所有稅費，以及股東投資收益和風險收益成本等。
還是拿上面的例子來解讀，你買來100塊，賣出去200塊，運費10塊，毛利潤是200-100-10=90塊，再減去上面所有的綜合成本，假設50塊，那凈利潤就是200-100-10-50=40塊。
提成制度能激勵員工，但也有若干的弊端：大部分公司的員工關注的只有銷售額，至于費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心；只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低；一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點，員工就很容易離職；如果大環境下業績一般，那么公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
同時銷售人員也會合理利用政策，他們可能：壘單，低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資；托單業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務；買單，為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績；飛單，將同事的客戶泄露給同行或其他同事，從而從中獲得提成；不滿，低業績員工因提點低而不滿。
如果增加底薪或者提成點數又會產生新的問題：加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力；加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
